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DEBAT 2011 - Prescription et référencement culturel - Interview de Mats Carduner, fifty-five

Quel est l’objectif de l’entreprise fifty-five ?

55% des personnes qui se rendent dans un magasin en ressortent en ayant effectué un achat. Sur Internet, ce taux de « conversion » est inférieur à 2%. L’objectif est d’améliorer ce chiffre, à savoir augmenter le nombre d’internautes qui deviennent acteurs au sein du site internet : la consultation de contenu, l’engagement avec la marque, l’acte d’achat, ou encore le développement de la relation-client.

L’entreprise fifty-five a été fortement influencée par Google – l’aiguilleur de trafic sur Internet – après les constats suivants : la publicité apporte du trafic de manière relativement efficace, mais le visiteur, une fois sur le site, ne « transforme » pas. Il y a une perte d’efficacité une fois l’acquisition d’audience réalisée. Par ailleurs, les canaux d’acquisition sont de plus en plus nombreux, poreux et complexes à appréhender. Il s’agit ainsi de déterminer si le trafic atteint l’objectif de conversion d’une entreprise et si cette conversion n’est pas facturée plusieurs fois à l’entreprise.

Selon vous, quels sont les principaux mécanismes utilisés pour référencer les œuvres et services culturels ?

En ce qui concerne les produits culturels et les médias, l’analyse doit se faire d’un point de vue site-centric (l’ensemble des évènements qui se passent sur le site du point de vue de l’internaute  : le temps passé, la navigation, l’engagement avec les contenus, la réalisation d’objectifs de conversion, …) mais également d’un point de vue ad-centric, à savoir en analysant les éléments qui aiguillent l’internaute vers le site : les campagnes publicitaires, le référencement naturel et la prescription des moteurs de recherche, à titre d’exemple.

1. Le référencement naturel est un secteur à part entière lié à la place occupée par Google. Ainsi, le search engine optimization – SEO-, canal d’acquisition gratuit, est central dans la mesure où il peut capter une audience qualifiée selon les règles de l’algorithme du moteur de recherche.
2. L’hégémonie de Google est remise en cause aux Etats-Unis par des moteurs de recherche comme Bing (avec Yahoo!) qui possède une part de marché non négligeable. Un des éléments caractéristiques de Bing est l’introduction du web social dans les algorithmes de recherche. Le web social peut changer de manière fulgurante les positions dominantes des aiguilleurs de l’Internet. Le paradoxe de ce monde a priori très ouvert est la difficulté de faire évoluer un standard. Pour acquérir une position de monopole, il faut déloger le modèle existant, qui pour atteindre sa position dominante a dû créer de grosses barrières à l’entrée. Le web social a la capacité de faire bouger les monopoles en place en changeant le rapport de force entre l’émetteur et le récepteur du message : il y a une dispersion du public (phénomène de « long tail ») qui favorise aujourd’hui les micro-visites pour des micro-contenus, recommandés par des mécanismes nouveaux tels que la prescription par des personnes de confiance

Dans quelle mesure l’offre culturelle doit-elle se structurer en fonction des nouveaux mécanismes de référencement et de prescription ?

Le social est l’avenir de la prescription sur Internet. Facebook est un réseau social qui reçoit chaque jour plus de visites et où ses utilisateurs passent un temps considérable (55 minutes par jour). Les atouts majeurs de Facebook sont la propagation instantanée des messages et la capacité du site à convertir ses utilisateurs.

En ce qui concerne la culture, il existe une complexité nouvelle. Certes, il faut prendre en compte la phase de découverte des réseaux sociaux mais il est indispensable que les institutions culturelles intègrent la qualité de propagation instantanée des contenus à un large public.

Tous les diffuseurs de contenus ont un objectif de conversion des internautes et il faut pour cela être bien référencé. Ainsi, la conversion devrait être un objectif intrinsèque de toutes les institutions et des entreprises culturelles et créatives. Pour prendre l’exemple d’un musée, l’objectif est aujourd’hui de diffuser les contenus et les informations. Il apparaît comme indispensable de créer une communauté autour de l’institution, certes pour diffuser des contenus, mais également pour convertir les habitués afin qu’ils achètent des produits dérivés ou souscrivent un abonnement (newsletter ou contenu payant).

Les médias sociaux redonnent-ils une forme humaine à la prescription ?

Le web social est la prochaine grande avancée des entreprises du numérique en termes de prescription. Les « communautés », les « amis » sont les prescripteurs de demain. Le web social permet de rééquilibrer les référencements existants, dominés par des moteurs de recherche comme Google et, par exemple, ses comparateurs verticaux. Ainsi, le partenaire naturel de la culture n’est pas le média local mais les entreprises technologiques globales, transfrontières.

Il n’y a jamais eu autant d’accès, de partage de contenus, qu’il s’agisse d’images, de musique ou de divertissement. Google a contribué à la libération de la connaissance. Ainsi, en 2008, Larry Page a été récompensé du Prix Prince des Asturies, équivalent du prix Nobel dans le monde hispanique, pour avoir permis d’améliorer l’accès aux contenus. Néanmoins, en France, le référencement de la littérature ne doit pas faire l’objet d’un monopole car cela crée une situation paradoxale et dangereuse. C’est d’ailleurs une des raisons invoquées par le juge Chin lors de l’affaire Google Book Search. Ce règlement aurait conféré à Google un monopole en termes de référencement de contenus car ses concurrents auraient été obligés de lui demander une autorisation s’ils voulaient référencer le même contenu.

Il existe une méfiance naturelle vis-à-vis des grands acteurs du référencement comme Facebook et Google. Néanmoins, même si leurs pratiques peuvent paraître, au premier abord, choquantes, il faut les encourager car elles permettent de faire évoluer les monopoles et ouvrent la voie à de nouvelles expérimentations.

Les rapports de force changent très rapidement entre les diffuseurs de contenus, les canaux de distribution et les fournisseurs de contenus. Chaque acteur culturel doit donc trouver sa place rapidement. Ainsi, l’alliance entre des acteurs d’un même secteur culturel permet de créer un contre-poids vis-à-vis des autres acteurs, mais également vis-à-vis des autorités de régulation. Et l’innovation reste la clé. Par exemple, le secteur de la musique a évolué très lentement. Les diffuseurs de contenu se sont focalisés sur l’aspect défensif de la musique en s’arcboutant sur l’objet physique alors qu’en parallèle Apple créait iTunes.