Culture is future »

08.01.2014

Quel est le rôle des réseaux européens dans la culture ?

De Mario d’Angelo (professeur à l’ESC Dijon Bourgogne) et Paul Vespérini (consultant à Idée Europe)

Quelle est la place des réseaux et les plateformes dans le champ de la culture et des industries créatives (CCI) à la fois dans la politique culturelle européenne et dans la politique de coopération européenne ?

Ce développement intervient alors même que l’Union européenne lance son nouveau programme Europe créative dans lequel elle donne vraiment une place importante aux réseaux établis avec une forme juridique en tant que représentants d’activités, de différentes professions (comprenant les créateurs, les artistes, les décideurs, les experts, etc.) ou de différentes problématiques. La question de la culture et du pouvoir nécessite un examen des différents aspects de ces réseaux « établis »[1] dans le champ culturel en Europe.

Les théories de l’action et des politiques publiques ont analysé les réseaux comme étant des formes appropriées à la complexité croissante des sociétés post-modernes. Plusieurs caractéristiques ont été mises en avant notamment :

  • Les modèles spécifiques du management des réseaux : formes non hiérarchiques, renforcement d’un certain nombre de compétences (en communication, partage d’expérience, innovation), cadres de coopération et d’échange, facilitation de la mobilité des professionnels entre les organisations constituant un réseau)[2];
  • Le rôle d’intermédiaire : entre des autorités publiques qui doivent décider loin du terrain et les organisations du terrain qu’elles représentent avec leurs problématiques et leurs besoins.

La croissance importante de ces réseaux depuis l’époque pionnière dans les années 1970[3] n’est pas surprenante. Ils constituent une forme pertinente à la fois dans les méthodes de travail, visibles dans l’ensemble du secteur de la culture, et dans la représentation des intérêts communs d’activités ou de problématiques spécifiques. Aujourd’hui, l’interaction entre les institutions européennes et les réseaux et plateformes est devenue une pierre angulaire aussi bien pour la coopération et les échanges dans le champ culturel que pour l’élaboration de la politique culturelle au niveau européen.

Un réseau peut réunir des organisations opérant dans une activité bien identifiée comme par exemple l’Union Européenne de Radiodiffusion (UER) ou bien représenter des activités avec des problématiques très spécifiques (par exemple des centres artistiques et multidisciplinaires installés dans des bâtiments abandonnés comme le fait Trans Europe Halles). Certains réseaux comme ceux de villes avec des missions plus larges s’investissent également dans la culture : c’est le cas de Eurocities qui a plusieurs commissions permanentes traitant des questions culturelles, ou encore de l’ENTP, la Plateforme des villes nouvelles en Europe qui est engagée dans des projets traitant de développement en lien avec la culture.

Malgré ces différences, les réseaux ont au moins trois points communs : des missions de promotion/défense des intérêts des organisations qu’ils représentent, des besoins de financements et des défis de gouvernance.

  • Si certains réseaux sont ouvertement orientés vers des activités de lobbying (comme Culture Action Europe ou l’Office européen de la musique –EMO-) le plus souvent les réseaux ont à concilier la mission de promotion/défense[4] de leurs membres et un ensemble d’activités internes utiles à leurs membres (fournir des bonnes informations et permettre des échanges et de la coopération avec du partage d’expérience et de savoir-faire etc.). En aucun cas, la raison raison d’être d’un réseau ne peut se limiter à de la promotion/défense des intérêts de ses membres. Cependant, un réseau ne peut se cantonner à ses seules activités « internes » car il doit être reconnu en « externe » par les autorités et, pour cela, doit se rendre visible dans son environnement institutionnel. Dans un réseau, les missions, d’une part de promotion et de défense des intérêts qu’il représente, et d’autre part, ses activités pour ses membres, sont si proches qu’elles sont souvent peu séparables.
  • L’équilibre financier d’un réseau est lié à trois types de revenus : les cotisations de ses membres et les services rendus payés par les membres, les subventions venant des institutions européennes, des États et collectivités territoriales, et le produit des travaux commandés (le plus souvent par des organismes européens). Les deux derniers types de financements sont directement liés aux capacités d’un réseau d’être reconnu comme ayant une utilité sociale et une position d’intermédiaire. Or, malgré les technologies qui permettent la communication à distance, les rencontres et évènements professionnels (en présentiel) sont indispensables, dans la forme même du networking comme dans sa visibilité à l’égard des autorités. Cette double obligation entraîne des surcoûts. Ayant pour la plupart d’entre eux adopté le statut associatif, les réseaux doivent regarder de plus en plus pour trouver des sponsors, des donateurs ou des partenariats avec d’autres organismes (y compris d’autres réseaux) pour obtenir des financements complémentaires ou mutualiser leurs coûts.
  • La question de la taille (nombre croissant ou décroissant de membres) peut constituer un important challenge pour un réseau et jouer comme une force ou une faiblesse. Pour un réseau tel que l’IETM (Réseau International pour les arts du spectacle) qui regroupe plus de 550 membres (des théâtres, compagnies ou individuels opérant dans le spectacle vivant contemporain en Europe et au-delà) beaucoup de ses membres sont de petites organisations ayant peu de moyens et ne peuvent donc pas payer des cotisations élevées. Si le réseau n’est pas subventionné, ses membres ne peuvent que faiblement s’engager dans les activités internationales (forums, rencontres professionnelles, sessions de formations…). D’une manière générale, la légitimité d’un réseau repose aussi sur sa capacité à représenter une profession, ou une activité dans son ensemble de façon à être capable de réunir et d’inclure les petites organisations. De plus, en raison de ses activités ou de sa taille, la conduite d’un réseau peut nécessiter une équipe entièrement dédiée plus ou moins importante. Ses problèmes de fonctionnement sont comparables à ceux d’une petite entreprise ayant à opérer à l’international. De la même manière, la croissance et la taille d’un réseau conduit à s’interroger sur des questions de management telles que le pouvoir réel du conseil d’administration lorsqu’il y a une équipe de permanents, ou bien la gestion de la croissance lorsqu’avec l’augmentation du nombre de membres il faut mettre en œuvre des activités à plus grande échelle.

Pour conclure, on pourrait dire que les réseaux et les plateformes ont à réaliser leurs missions principales à travers deux facteurs clés de succès :

  • La reconnaissance sur le long terme par les autorités publiques (locales, régionales, nationales et européennes) dont les soutiens seront nécessaires, notamment pour l’organisation de rencontres et d’évènements ;
  • La reconnaissance de leur utilité par leurs membres tel que développer des cadres de travail collaboratif, apporter de l’information, échanger et partager de l’expérience, participer à des projets en coopération apportant une valeur ajoutée aux membres, enfin donner des possibilités de mobilité.

 

 

Pour contacter les auteurs :  

Mario.dangelo@escdijon.eu

vesperini@idee-europe.eu

 

Références

Deru, J-P. (2011), Development of Cultural Networks in Europe: Challenges and Trends, disponible sur : http://www.culturecongress.eu/ngo/ngo_bestpractice_deru

D’Angelo, M. (2013), Gouvernance et politiques culturelles en Europe, Paris, collection Innovations et Développement n°11, éditions Idée Europe. Voir : http://idee-europe.eu/publications/

ERICarts Institute (2008), Mobility Matters: Programmes and Schemes to Support the Mobility of Artists and Cultural Professionals in Europe, Study for the European Commission.

Tims, C., Shelagh, W. (2013), The Invisible Hand. Art in the transition to another economy, disponible sur : http://ietm.org/sites/default/files/invisible_hand_0.pdf

Young, L., Everitt, J. (2004), Advocacy Groups, Vancouver (BC), University of British Columbia Press.

 

Liens

Culture Action Europe : http://www.cultureactioneurope.org/

EMO (Office européen de la musique) : EMO: http://www.emo.org/onair_news.php

Europe créative : http://ec.europa.eu/culture/creative-europe/index_fr.htm

ENTP (European Newtowns and Pilot Cities Platform) : http://www.pilotcities.eu/

Eurocities : http://www.eurocities.eu/

ICOMOS (Conseil international des monuments et sites) : http://www.icomos.org/fr/

IETM (Réseau international pour les arts du spectacle) : http://ietm.org/fr

Open Society Foundations: http://www3.ebu.ch

Trans Europe Halles (TEH) ; http://www.teh.net/

Union européenne de radiodiffusion (UER) : http://www.ebu.ch/fr/

 


[1] Ils sont structurés et établis avec une forme juridique.

[2] Les possibilités actuelles des TIC (technologies de l’information et de la communication) sont un facteur favorable dans le travail en réseau pour les individus, les groupes ou les organisations, en particulier en diminuant les contraintes de distance et en permettant des modes de communication en temps réel, et ce faisant en diminuant les coûts.

[3] L’Unesco a initié les premières entités transnationales et non-gouvernementales (comme ICOMOS en 1964) fondées sur des problématiques sectorielles (en l’occurrence la protection des monuments et sites historiques) et composées de professionnels pour traiter de ces problématiques au niveau mondial. C’est cette vision d’entités professionnelles transnationales qui a été reprise au niveau européen pour les questions culturelles, d’abord par le Conseil de l’Europe puis par la Communauté européenne.

[4] Souvent regroupé sous la notion anglo-saxonne « advocacy », littéralement « plaidoyer ».